理論落地現(xiàn)實——產(chǎn)品經(jīng)理 & 項目管理的有機結合
編輯導語：在一個項目的啟動、執(zhí)行、收尾，整個階段中，產(chǎn)品經(jīng)理也需要去把控整個項目，以推進項目發(fā)展，實現(xiàn)項目的成功。本文作者結合項目經(jīng)理的相關理論知識，探討產(chǎn)品經(jīng)理怎樣去進行一次完整的項目管理，以及過程中的整體思路，一起來看看吧。
在日常的工作中，產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常會作為半個項目經(jīng)理去把控整個項目，推進項目發(fā)展，進而實現(xiàn)項目的成功。今天，筆者以非全職項目經(jīng)理的思路，結合 PMP 的相關理論知識以及筆者參與的項目情況，探討產(chǎn)品經(jīng)理怎樣去進行一次完整的項目管理和過程中的整體思路。
一、項目啟動階段
在開始一個項目之前，總是需要先有一個切實可行的業(yè)務方案輸出，當領導確定了次業(yè)務方案，整個項目的序章才開始緩緩拉開，但也只是項目的開頭，整個項目的成功，離不開過程中的任何細節(jié)。
1. 相關方管理和項目權限獲取
接下來，我們需要準確的識別項目中的相關方，相關方對于項目來說也是至關重要的一點。
在項目啟動階段，我們需要高權力的相關方給與資源和項目權力，以便于后續(xù)項目開展(相關方的管理可參考權力 / 利益方格)。
而后，開展項目啟動會，說明項目的背景及目的，讓參會人員對項目有個整體的概要了解，相關方即可根據(jù)情況從各自的資源池中拿出合適的資源供項目使用，制定項目章程，規(guī)范輸出的規(guī)范和質(zhì)量，確定相關方的溝通形式。
例如，在啟動階段，我們項目的立項需要公司層級的領導審批完成，我們就可以組織項目所涉及的相關部門的 leader 進行項目啟動會議，并請求資源，以及聯(lián)合共同制定項目章程，以規(guī)范項目參與人的行為。
2. 項目計劃制定
作為產(chǎn)品經(jīng)理，需求的設計也是項目過程中的一個重要工作，為了減少在項目執(zhí)行中的變更，在需求調(diào)研和設計時，產(chǎn)品經(jīng)理需要考慮更完善的場景，與客戶再次確認需求。同時，在需求評審時，和對應開發(fā)及測試人員講清楚需求，盡量將所有的不確定性和風險在前期確認并解決。
項目整體的計劃依賴于公司對于項目的戰(zhàn)略計劃，或者是客戶的計劃，而具體的細節(jié)計劃時間需要項目的開發(fā)和測試根據(jù)對需求的評估進行制定，細化顆粒度，便于開發(fā)和測試評估更加準確的工時，形成 WBS 文檔。
同時根據(jù)實際情況產(chǎn)品經(jīng)理需要判斷是否需要迭代版本，若需要，如何排列相關版本的需求優(yōu)先級。
完成以上所有的評估后，產(chǎn)品經(jīng)理需要做出綜合的判斷，制定項目里程碑。至此，項目啟動階段基本告一段落。
二、項目執(zhí)行階段
項目的執(zhí)行階段是一個項目的核心，項目的最終結果如何，和這個階段有千絲萬縷的關系。
1. 跟進項目
在執(zhí)行過程中，首要的控制項目進度的方案就是定期跟進項目，當項目進入沖刺階段時，可采用每日站會的形式，時刻了解項目進度。
可以幫助項目管理人員預判項目交付能否按時，同時進度也需要及時向項目相關方進行同步，相關方的管理如下圖，根據(jù)相關方的象限不同，采取不同的管理方式，根據(jù)項目章程中規(guī)定的溝通方式，將項目進度情況告知對應相關方。
2. 變更記錄，盡量減少項目蔓延
項目過程中，遇到變更是難免的，當遇到變更時，需要有詳細的變更記錄，同時，需要預測此變更對項目的時間計劃是否造成影響。比如變更的需求影響面、開發(fā)測試的工作量等等，評估對項目可能造成的風險和補救措施，盡量避免項目范圍蔓延。
對于一個團隊而言，產(chǎn)品經(jīng)理需要作為溝通的橋梁，遇到問題時要協(xié)調(diào)相關人員進行溝通，提高團隊的積極性和效率，同時適當?shù)南蛏仙暾堃恍┘钫�，提升團隊成員的工作積極性。
3. 積極解決出現(xiàn)的臨時問題
項目的進展都不會是一帆風順的，過程中總會遇到一些問題：
1)客戶臨時加需求
了解客戶為什么要加這個需求，分析需求，是否影響目前的業(yè)務流程，并評估對開發(fā)和測試造成的工作量。
與客戶溝通，提供更好的解決方案并放在下一個迭代目標，若客戶執(zhí)意要上，說清楚可能存在的風險和問題，并申請項目延期，或砍掉部分本期需求放入后續(xù)迭代版本中。
在后續(xù)的前期的需求設計中，盡可能覆蓋多場景，并于客戶確認需求，減少后期變更。
2) 項目延期風險
分析延期原因，比如需求變更，工作量分配不合理，發(fā)生了提前未預知的問題、工作效率低等等，針對性地解決。
項目時間計劃上可考慮到此風險，預留部分活動時間，必要的時候砍掉一些優(yōu)先級低的功能。
3)項目的外部原因
當項目涉及到外部對接時，外部對接的風險對于項目來說巨大，外部的不確定性和變更性，需要項目經(jīng)理持續(xù)地跟進并督促對方的反饋，必要的時候，可以向上反饋獲取領導的幫助。
三、項目收尾階段
項目收尾是項目管理整個流程的最后環(huán)節(jié)，也是項目的重要一環(huán)。
主要是對項目的各項指標進行評估驗收，以及對項目復盤，總結經(jīng)驗教訓。如果驗收時出現(xiàn)漏洞，項目也將功虧一簣。
項目的成功驗收上線，標志著項目對于客戶來說已完結，但是對于項目經(jīng)理來說，還遠遠不夠，還需要對整個項目進行復盤總結。
復盤總結主要包含以下幾點：
A 項目的計劃時間和實際時間的比對，找出延期或提前完成的原因
B 項目所花費的實際成本，了解項目中的成本支出情況
C 項目中遇到的問題和解決方案，項目中的風險和應對方案
D 遺留的問題，需求和后續(xù)的規(guī)劃
E 總結此次項目的經(jīng)驗教訓
來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理
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