農(nóng)商銀行加強績效考核科學化，提高自身信息管理化水平

績效考核作為重要的管理手段，在準確度量經(jīng)營業(yè)績、傳達經(jīng)營戰(zhàn)略導向、促進戰(zhàn)略目標達成等方面起到重要的“指揮棒”作用。用好這根“指揮棒”，增強考核的科學性、針對性、可操作性，引導廣大干部員工凝心聚力謀發(fā)展，推動農(nóng)村商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型升級、可持續(xù)發(fā)展。

1　農(nóng)村商業(yè)銀行績效考核存在的問題

1.1績效考核偏離戰(zhàn)略導向

企業(yè)戰(zhàn)略是一切工作的出發(fā)點。實際工作中很多農(nóng)村商業(yè)銀行將績效考核定位于為薪酬發(fā)放服務，而不是為銀行的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)服務。又多實行年度績效考核制度，所以考核目標的設置更加側重短期利益的實現(xiàn)，缺乏長期戰(zhàn)略性。

1.2績效考核指標設置缺乏科學性

農(nóng)村商業(yè)銀行經(jīng)營理念普遍存在“重量輕質(zhì)、重短期輕長遠、重營銷輕管理”的誤區(qū)，因此績效考核指標設置主要存在以下問題：

一是經(jīng)營效益類指標。考核存貸款規(guī)模、利潤增長率等財務績效評價指標，幾乎不涉及風險調(diào)整后收益指標。只注重短期的財務狀況，而輕視風險因素對銀行長期發(fā)展的影響。

二是合規(guī)經(jīng)營類指標。以案件發(fā)生、外部檢查違規(guī)問題處罰作為考核依據(jù)，而且多將合規(guī)經(jīng)營類指標設置成調(diào)整項或扣分項。這就使得部分經(jīng)營者對合規(guī)經(jīng)營抱有只要不發(fā)生案件、不被監(jiān)管部門查處就行的僥幸心理，喜歡打政策“擦邊球”，削弱了績效考核的正向激勵作用。

三是風險管理類指標。以信用風險指標為主，如不良貸款率、撥貸比、撥備覆蓋率等，很少涉及操作風險指標、流動性風險指標，幾乎不涉及市場風險指標、聲譽風險指標等。四是發(fā)展轉(zhuǎn)型類指標。面對激烈的市場競爭，業(yè)務及客戶發(fā)展指標被大多數(shù)農(nóng)村商業(yè)銀行所重視，規(guī)模、客群都是考核的重點，但是根據(jù)宏觀經(jīng)濟政策、結構調(diào)整及自身需要的轉(zhuǎn)型類指標由于“收益少、見效慢”指標設置比重較小。五是社會責任類指標。主要考核涉農(nóng)、小微企業(yè)貸款增量完成率及消費者權益保護指標，支持節(jié)能減排和環(huán)境保護、提高社會公眾金融意識等社會責任的落實仍停留在“搞宣傳、喊口號”階段。

1.3薪酬支付不科學

一方面，薪酬分配中存在不合理現(xiàn)象。一是無法直接考核到個人，導致同績未必同酬，缺乏認同感。不少農(nóng)村商業(yè)銀行的績效薪酬考核分配方式是以機構為考核單位，再由機構考核到個人的二次分配模式。這就存在個人與機構效益聯(lián)系過于緊密，兩個同樣業(yè)績的員工在不同業(yè)績水平的機構中，薪酬存在差異，無法公正體現(xiàn)個人價值。久而久之將導致員工心理失衡，降低工作積極性。

二是專業(yè)技術序列管理與薪酬體系不匹配。農(nóng)村商業(yè)銀行管理層也已意識到內(nèi)控管理及科技發(fā)展的重要性，針對審計、財務、科技和風險控制這些中后臺人員正逐步建立專業(yè)技術序列，以培養(yǎng)建設農(nóng)村商業(yè)銀行的專業(yè)人才隊伍。但長期存在的“重營銷輕管理”思想，再加上專業(yè)技術不直接創(chuàng)造效益，價值通常附加在產(chǎn)品、業(yè)務中難以獨立核算，導致專業(yè)技術人員的價值與薪酬并不匹配。如很多農(nóng)村商業(yè)銀行并沒有執(zhí)行監(jiān)管部門關于審計、財務和風險控制部門員工的薪酬應獨立于所監(jiān)督的業(yè)務條線，且薪酬的規(guī)模和質(zhì)量應得到適當保證的要求。又如，大部分農(nóng)村商業(yè)銀行現(xiàn)在面臨的數(shù)字化轉(zhuǎn)型滯后的困境，最主要的原因還是人才的缺失，缺少既懂技術又懂業(yè)務的金融科技人才。審計、財務、風險控制和科技部門的工作是銀行內(nèi)控的關鍵、發(fā)展的基石。薪酬方面讓專業(yè)技術人員感受不公，就會引發(fā)消極情緒甚至核心技術人員流失，也很難吸引到有經(jīng)驗的合格人才加入。既不利于人才隊伍的建設，也不利于經(jīng)營風險的降低。

三是薪酬考核制度的敏捷性不夠，不能隨業(yè)務發(fā)展階段及市場變化而及時調(diào)整。例如近年來在農(nóng)村商業(yè)銀行興起的事業(yè)部制改革，公司、零售、金融市場等業(yè)務條線作為利潤中心考核，設置了底薪與提成標準。初創(chuàng)期因不能穩(wěn)定地產(chǎn)出業(yè)績，為鼓勵業(yè)務的發(fā)展，一般都設置了較為寬松的考核目標和較高的提成標準。待成熟期業(yè)務穩(wěn)定后，這些帶有鼓勵優(yōu)惠性質(zhì)的提成標準仍未調(diào)整。特別是有些事業(yè)部本身承擔著一定的行政管理職能，并非純利潤中心，在內(nèi)部計價模式不健全的情況下，一些運營成本、風險成本和資本成本未得以反映。事業(yè)部借助內(nèi)部資源的支持而抬高績效薪酬，損害了績效考核的公平原則，削弱了銀行經(jīng)營發(fā)展的基礎，給長遠發(fā)展帶來隱患。

另一方面，績效薪酬延期支付和延期追索扣回制度執(zhí)行不到位。多數(shù)農(nóng)村商業(yè)銀行依據(jù)監(jiān)管要求制定了相應的績效薪酬延期支付和延期追索扣回制度，但在執(zhí)行時總是在比例和期限上打折扣，容易誘發(fā)員工以犧牲銀行長期利益為代價獲取短期利益，降低了薪酬在公司治理和風險管控中應有的導向作用。

2　農(nóng)村商業(yè)銀行加強績效考核的對策

2.1以戰(zhàn)略為導向，完善績效考核體系

農(nóng)村商業(yè)銀行應根據(jù)外部環(huán)境的變化，不斷修訂符合自身發(fā)展需要的戰(zhàn)略規(guī)劃，在員工充分了解并認同的情況下，將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的工作任務，結合央行和監(jiān)管要求，構建自上而下的科學合理的績效考核體系。首先，從明確戰(zhàn)略目標重點出發(fā)，將實現(xiàn)重點戰(zhàn)略目標的關鍵因素，轉(zhuǎn)化為績效考核指標。再將績效考核指標滾動分解成年度、季度、月度指標。其次，通過工作職能職責的劃分將指標分解成機構績效考核指標。最后機構根據(jù)考核指標制定行動計劃，分解至各崗位，形成崗位考核指標。

2.2建立科學的薪酬支付制度

一是執(zhí)行績效二次分配模式的農(nóng)村商業(yè)銀行，要將個人激勵與機構整體績效相結合的進行考核。考核時可以考慮將一些顯性評價指標，即可以由個人獨立完成的指標，由總部直接考核到人，并提取部分績效薪酬直接進行分配。對團隊協(xié)作才能完成的指標，執(zhí)行二次分配。既克服員工內(nèi)部過度競爭，提高團隊合作意識，同時也考慮員工的工作實績，體現(xiàn)了薪酬激勵機制的公平性，減少外部客觀因素的影響而給員工在收入上造成的不平衡，影響工作積極性。

二是推動專業(yè)技術人員薪酬改革。科技、審計、財務和風險控制部門薪酬的規(guī)模和質(zhì)量應得到適當保證，才能提升員工士氣積極投入到具體的工作崗位之中，凝心聚力以專業(yè)知識和業(yè)務技能為銀行發(fā)展服務。對于高端專業(yè)技術人員更應建立與市場接軌的薪酬體系，注重薪酬對外競爭性，以拓寬人才引進渠道，完善人才結構，為農(nóng)村商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定堅實的人才基礎。

三是增強薪酬考核制度的敏捷性，不同的發(fā)展階段匹配不同的考核模式。業(yè)務的發(fā)展環(huán)境總是處于動態(tài)變化之中，不同階段的特征、策略和核心問題不同，考核重點、指標也應不同。初創(chuàng)期組織標準工作流程尚未建立，短期內(nèi)難以找到公平合理的評價方式衡量組織內(nèi)部成員的工作產(chǎn)出與貢獻，績效考核目標和指標的設定可以適當帶有鼓勵的性質(zhì)。一旦進入成熟階段，考核指標就應以業(yè)務發(fā)展為重點，突出考核的導向，才能促進業(yè)務的發(fā)展。

四是建立完善并嚴格執(zhí)行績效薪酬延期支付和延期追索扣回制度，提高績效薪酬支付與風險暴露期的匹配度。

2.3強化信息科技手段運用，提高考核效率與質(zhì)量績效考核

信息系統(tǒng)是一個涉及業(yè)務、客戶、員工、機構各類數(shù)據(jù)的綜合性系統(tǒng)，其作用在于：一是提高績效考核效率，提高考核過程的透明度，營造公平的績效考核環(huán)境。二是通過對考核數(shù)據(jù)的價值挖掘，進一步優(yōu)化績效管理，幫助人才發(fā)現(xiàn)、經(jīng)營決策等。因此農(nóng)村商業(yè)銀行必須加快績效考核系統(tǒng)的開發(fā)建設。

首先，樹立“一把手”工程理念。只有讓一把手、高管、各機構參與到系統(tǒng)建設中，績效考核系統(tǒng)才能建成與銀行發(fā)展戰(zhàn)略高度匹配，實用性強的管理工具。如果僅是人力資源部門配合軟件工程師做出來的只能是好看不好用的“繡花枕頭”。

其次，要對考核所涉及的業(yè)務系統(tǒng)、管理系統(tǒng)進行信息資源整合，解決不同系統(tǒng)之間彼此獨立，數(shù)據(jù)不兼容的問題。在對信息資源進行統(tǒng)一規(guī)劃、管理與應用的基礎上嘗試開發(fā)適合自身管理需求的績效考核信息系統(tǒng)。最后，要注重績效考核人員專業(yè)水平的提升，通過培訓、進修等方式培養(yǎng)績效考核專業(yè)人才為科學開展績效考核工作奠定良好的智力基礎。

結 語

農(nóng)村商業(yè)銀行績效考核要想取得應有的管理效果，就應制定與社會經(jīng)濟發(fā)展、市場變化、監(jiān)管要求及自身發(fā)展戰(zhàn)略相適應的績效考核體系。以收益與風險兼顧、長期與短期并重、精神與物質(zhì)兼?zhèn)錇樵瓌t，不斷完善考核指標體系，淡化規(guī)模指標，突出質(zhì)量、風險、合規(guī)指標。建立績效考核溝通與反饋機制和科學的薪酬支付制度，使績效考核教育和激勵的作用得以充分發(fā)揮，加強績效考核的過程管理，促進組織和個人績效的全面提升。另外要加快績效考核信息系統(tǒng)的建設和考核人才的培養(yǎng)，為科學高效的運用績效考核這個管理“指揮棒”奠定良好的技術和智力基礎。

來源:猛犸談財經(jīng)

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