項目管理十誡

最近聽了一本書，這本書在樊登講師榜單第二位，叫做《管理十誡》，作者是美國的基奧。這本書也許書名和作者都“平平無奇”，但他它的推薦人都是赫赫有名：比爾·蓋茨、喬治·布什、沃倫·巴菲特，以及魯伯特·默多克。

這本書的作者基奧是他們的朋友，可口可樂公司的總裁、董事，伯克·希爾哈撒韋公司的董事。據(jù)說是巴菲特最信任的企業(yè)管理者，也是巴菲特的鄰居。與以往成功人士留下的秘訣不同，作者只是從不能做的角度列出了10條不能犯的錯誤，每一條都是作者親身踩的坑，振聾發(fā)聵，讓人警醒。

因此我們重溫精華內(nèi)容，且結(jié)合項目管理環(huán)境下面臨的目標、團隊和各類制約要素以及管理側(cè)重點，靈活裁剪，整理了項目管理的十誡，希望能給項目工作者帶來一定啟發(fā)。

第一誡：不愿冒任何風險

德魯克說過，管理層所肩負的一項重要任務就是利用公司現(xiàn)有資源進行謹慎地冒險，從而確保公司未來的永續(xù)經(jīng)營。如果你處境舒服的話，那么你就會有放棄冒險的很大沖動，這種沖動有時候強大的讓你難以抗拒。一旦如此，那么失敗也就不遠了。

項目管理第一誡：風險不可控

企業(yè)家需要積極面對風險的精神，來保障自己不會失去開疆擴土的能力。但是項目管理的核心目的在于統(tǒng)籌組織的資源和能力，做好計劃和協(xié)調(diào)讓項目目標得以達成的過程，因此某種程度講，我們不需要通過“擁抱風險”去“創(chuàng)新”目標。不可控的風險管理是項目失敗的重要因素之一，預示著我們對未知缺少規(guī)劃，對變化缺少應對。但同時我們也不能厭惡風險，需調(diào)整為平常心態(tài)，用完整的、系統(tǒng)的風險管理體系去降低風險帶來的危害，或者規(guī)避風險，通過風險識別、風險分析、風險應對以及風險審計等措施將風險管理在可控范圍內(nèi)。

第二誡：思維僵化，我行我素

真正固執(zhí)的人不是在規(guī)避風險，他們不僅不愿意冒險做出改變或創(chuàng)新，還對自己的方法堅持己見，堅信自己掌握了成功的密鑰，覺得再也不用去探索其他的成功之道了。當百事可樂用更大包裝進攻可口可樂的時候，可口可樂的反應就是思維僵化、我行我素、不愿意改變。結(jié)果被百事抓住機會迎頭趕上。IBM忽視過個人電腦的普及;福特曾經(jīng)只提供黑色轎車;蒙哥馬利沃德公司沒看到二戰(zhàn)后的經(jīng)濟快速發(fā)展，不進行任何新的投資，被西爾斯百貨快速超越;共和鋼鐵公司拒絕接受鋁罐生產(chǎn)，認為鋁罐不結(jié)實;如果你想自找失敗的話，那就固執(zhí)己見吧!

項目管理第二誡：不探索新實踐

項目管理的終極目的雖然是項目目標達成，但在日益多變的VUCA環(huán)境下，項目的類型、項目組織架構、對項目管理的精細化需求等都在不斷變化。垂線來看，互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)療行業(yè)、汽車、智能制造以及傳統(tǒng)企業(yè)的項目形態(tài)、項目環(huán)境都是完全不同的，不存在同樣的管理方法在任何場景都適用的情況，“唯一不變的就是變化”。那作為素質(zhì)過硬、作風優(yōu)良的新時代項目管理從業(yè)者，應該也具備審時度勢、因地制宜的能力，通過透徹研究項目管理的底層原理，不斷探索知行合一的最佳實踐，不僵化和局限已有的認知和能力，不斷突破自己，以觸達項目的成功。

第三誡：把自己完全孤立封閉起來

歷史上最成功的商業(yè)精英的一個共同特征就是他們能和各個層級的員工打成一片。塞斯納飛機公司的創(chuàng)始人德韋恩·華萊士走進生產(chǎn)車間時不僅能報出3000多名員工的名字，還知道他們的一些家事。如果你每天只和幾個心腹或者高管在一起，他們的任務就變成了取悅你，讓你獲得虛幻的成功感。

項目管理第三誡：不再成長

項目管理的人才三角經(jīng)過了幾個版本的迭代，能夠明顯看到以下不同級別的能力躍遷。

第一階段：只在乎項目目標能夠達成，目標通過進度、質(zhì)量、范圍和成本等要素進行描述，至于過程怎么管理則沒有太多的要求(理論總結(jié)滯后于實際工作)。

第二階段：開始對項目過程進行關注，即要求不只要達成目標，也需要保障過程合規(guī)(以及滿意度良好)。此時構成了項目人員的“項目技術層面管理能力”。

第三階段：項目經(jīng)理的能力和重要性進一步凸顯，除了要有技術項目管理能力傍身，還要發(fā)揮領導才能以組織和統(tǒng)籌項目資源，以及更多參與項目之前，通過戰(zhàn)略和商業(yè)能力在項目之前開展一些有助于項目成功的工作。

第四階段：也就是當前階段，需要項目經(jīng)理能夠與時俱進，需要增強數(shù)字化能力的補充，提升系統(tǒng)思維、工具使用能力，甚至能主導數(shù)字化的建設和轉(zhuǎn)型。同時對行業(yè)經(jīng)驗上也有新的要求，不僅要在自己所在的領域能夠縱向深耕，產(chǎn)生獨特的知識體系，也需要能洞察各行業(yè)項目管理的做法，橫向拉齊自己的認知和能力短板。

因此，終身的持續(xù)學習不僅應該作為一種自我修行的方法，更應該升級到人生信條，這需要我們永遠敬畏知識，致敬真理。項目管理本身是總結(jié)性的知識系統(tǒng)，具有非常強的擴展性，需要不斷融合新的環(huán)境、方法、技術和人群特性來不斷創(chuàng)新和顛覆。(誰讓自己選擇了這一行呢，太難了。。。。)

第四誡：犯了錯誤，拒不承認，目空一切

很多公司的年報可以總結(jié)為：不要承認犯了錯誤，如果情況不妙的話，能掩蓋的就掩蓋，等到危機全面爆發(fā)，再去從外部環(huán)境中找原因，把責任推到某只替罪羊身上。每個首席執(zhí)行官都會犯錯誤，關鍵是能否快點承認，趕緊彌補。如果你想提高自己失敗概率的話，那你盡可以否認自己判斷并非百分之百準確這一事實，盡可以狂傲地以為別人什么都不懂。因此，如果你想栽跟頭的話，那就當個愛擺譜的狂傲型領導吧。

項目管理第四誡：只敢甩鍋，不敢背鍋

很多項目管理從業(yè)者，尤其是項目經(jīng)理，每天都陷入到甩鍋、背鍋當中，并以此為“樂”，甚至還有小部分人會認為這是“宿命”，或者一種能力。鍋是責任，或者是猴子，面對權責不清晰、團隊協(xié)作不緊密的時候，我們需要做的是去辨析當前的情況，找出每個顯性和隱性的猴子，讓猴子們都能回到主人身邊，而不是隨意的扔掉或者大包大攬。如果確實無法避免的產(chǎn)生了猴子錯位的情況，那么作為項目經(jīng)理一定要敢作敢當，明確自己的責任和義務，承擔下來責任，在錯誤中反思工作方法，從而取得快速的成長和突破。甩鍋是不負責任的表現(xiàn)，背鍋是能力稍弱的象征，需要我們時刻警惕，明確權責邊界，并在項目層面執(zhí)行到位。

第五誡：只求發(fā)展，漠視商業(yè)道德

很多公司偽裝自己的原因是為了取悅?cè)A爾街，資本市場激發(fā)了人們的貪欲，太喜歡通過資本市場賺快錢，導致更多的腐敗和欺騙。導致問題出現(xiàn)的另一個原因是公司高管對于成為名人的渴望。這也是現(xiàn)代社會的通病。

請記住德魯克的觀點：其實并不存在什么商業(yè)道德，有的只是道德而已，你的生活和工作各個方面并無斷層。如果你在不同的場合有不同標準的道德觀，那么你就不算一個商人。

項目管理第五誡：漠視職業(yè)道德

德魯克說，沒有什么商業(yè)道德，只有道德。那么對于項目經(jīng)理說，同樣也是沒有什么職業(yè)道德，只有道德。道德是在社會生活中為人處世需要遵守的原則和底線，職業(yè)道德也是項目經(jīng)理需要在職業(yè)操守上需要遵守的原則和底線。任由項目紛繁復雜，利益縱橫，規(guī)范自己的行為，保持頭腦清醒，愛崗敬業(yè)，問心無愧，也是一種修行。

項目經(jīng)理的職業(yè)道德有一個文檔，需要的話可以自己去找找看看。

第六誡：不用心思考，對該做的事情一知半解

我們疲于和人溝通，就像機器人一樣，不斷地放射出意識流電波，使得數(shù)據(jù)流越來越多，而我們卻不再多加分析，很少有人會關上門，關掉所有聲音嘈雜的設備，正襟危坐，靜靜地反思，認真地分析一下問題。馬克·吐溫說，“真正讓我們陷入麻煩的并非那些我們根本不懂的東西，而是我們一知半解的東西�！�

項目管理第六誡：沒有核心競爭力

眼高手低是一種認知誤區(qū)，也是提升認知必須要走的路，因為拉齊眼和手的過程，也是知行合一的過程。項目經(jīng)理的工作聽起來非常高大上，但實際可能充斥著日常工作的不是咖啡廳、戰(zhàn)略會和頭腦風暴，可能就是打印文檔(比如你會用打印機把身份證正反面打印在一起嗎)，端茶倒水，甚至寫各種會議紀要。這些零散的小事恰恰最鍛煉你的單線處理效率、服務能力以統(tǒng)籌和溝通的能力。當然克服了心態(tài)上的阻礙后，我們還需要在項目上找到自己的一技之長，不懂技術可以懂商務、懂業(yè)務，不懂編程可以懂數(shù)據(jù)和管理，總之要讓自己有不可替代性，從而與大家很好的協(xié)同配合起來。

第七誡：自己不去把握，完全信賴專家

專家是非常危險的動物。遇到那些想要量化人類行為的專家，你要格外小心，因為管理始終是人的事。

項目管理第七誡：沒有判斷力

項目經(jīng)理雖然不是真正的經(jīng)理，但在項目這個范疇上卻是真正的管理者，在項目層面的統(tǒng)籌、規(guī)劃、項目流程建設甚至人員任用上都會有一定的話語權。面對復雜的項目決策，如果通過分析判斷可以做出決策的，我們可以根據(jù)項目實際情況做出自己的判斷，但如果無法得出結(jié)論的，需要通過正確的方法進行專家判斷。即與向上管理一樣，需要給出專家充足的決策信息，否則別人也無從下手(因為你是最了解項目的)，最好提前整理好應對方案，再通過充分的評估后達成一致。明確好決策層級，確定好自己的權責范圍，以及超出范圍的應對措施，才是具有判斷力的體現(xiàn)。

第八誡：行政作風盛行，團隊臃腫

伯克希爾哈撒韋2007年旗下?lián)碛?6家公司，雇員人數(shù)超過232000人，年收入超過180億美元，但是公司總部只有區(qū)區(qū)19名員工。即便如此，沃倫巴菲特還是抱怨公司官僚主義太盛行了。因為官僚不僅自己不作為，而且還阻礙他人開展工作。大部分優(yōu)秀員工的離職都和官僚主義有關系。

項目管理第八誡：過分依賴流程

項目具有臨時性和獨特性，項目管理團隊作戰(zhàn)模式更像是游擊隊，打完一槍再換個地方，因此天然地要求項目團隊成員需要不斷調(diào)整以應對各種變化。這里就需要注意一個度的問題，既不能全部無序，又不能過分僵化。在項目體系和標準規(guī)范的設定上，我們可以嚴格把控關鍵節(jié)點，比如立項、重要變更、結(jié)項等關鍵卡點上需要明確準入和準出的標準，在實際的過程管理中，在不影響項目進程下都可以靈活調(diào)整。其中敏捷項目管理就是吸取了靈活的精髓，規(guī)避了靈活的風險，靈活但有序，堅持大的原則而不是僵化的消耗。

第九誡：信息錯位，溝通不暢

在拉斯維加斯，如果賭場老板看到賭桌上出現(xiàn)了現(xiàn)金而沒有很快消失的話，那么賭場總管就會被解雇，因為賭場老板不希望賭徒在賭錢時想到真金白銀。他們不認為那是50美元，而是一個小籌碼。如果傳球時沒接到，責任應該在傳球的人，因為他和隊友的溝通有問題。因此，團隊內(nèi)一定要有清晰準確的信息傳遞。

項目管理第九誡：溝通紊亂

項目管理如果出了問題，一定是溝通的問題。項目管理的溝通管理是系統(tǒng)性的，通過機制和規(guī)范讓項目中的各項信息傳遞到位，讓需要知悉的人能夠知悉具體的信息，并且參與到應該參與的決策和建設中來。因此首先需要做的是識別所有的干系人和信息，再對需要溝通的范圍建立溝通機制，確保信息有效傳遞;最后是建立決策機制，保障項目的各項決策都能有效產(chǎn)出。

第十誡：對未來心理恐懼，悲觀主義色彩濃厚

《人口爆炸》的作者預言20世紀70年代將會有數(shù)億人死于饑荒。羅馬俱樂部撰寫《增長的極限》描述人類的資源枯竭。而這些都沒有出現(xiàn)，我們度過了一個又一個“末日”。

悲觀主義的問題是把注意力放在失敗上。人們追求安全，卻喜歡在新聞里尋找刺激。

項目管理第十誡：負向傳遞

項目管理的權力，一方面來源于自己的專業(yè)能力，這幫助我們能夠配合到項目團隊的工作中來，另一方面則來源于我們的人格魅力�？偨Y(jié)那些能夠讓人如沐春風的特質(zhì)，其實還是那些不易變化的閃光品質(zhì)：靠譜、正確的價值觀，以及正能量�？孔V是穩(wěn)定不易變化，言出必行，認知清楚，對知識和真理有敬畏。正確的價值觀則是為人處世的原則和體現(xiàn)，甚至是對生活的態(tài)度和追求，明辨是非，懂得堅守而不愿隨波逐流。正能量則是經(jīng)過艱難困苦后，不管是工作還是生活，都能正確面對，重新振作，而非自暴自棄，消極怠工。

在最低谷的時候，只有自己能拯救自己。

第十一誡：喪失對工作和生活的激情

沃倫·巴菲特說過：我每天去上班都是踩著踢踏舞步去的。

沒有激情的人即便生活得不錯，也只是個失敗者。

最后這一誡，不只適用于項目工作，也適用于個人生活。真正能幫助自己克服困難的，是自己內(nèi)心的能量，這些能量來源于自己的認知，對生活的熱愛，還有對未來美好的期望。希望我們廣大的項目工作者，不管身處何地，順境逆境，都泰然處之，不斷修行自己，堅守本心，心存光熱，身心俱亮。

來源: 網(wǎng)絡

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