連鎖經營標準化的優(yōu)勢和策略
1人跟貼標準化是連鎖經營的最本質特征。標準化不僅可以使連鎖企業(yè)獲得正的外部性利益、規(guī)范連鎖經營秩序，還可以使得連鎖企業(yè)對“店鋪”快速復制，有助于培育企業(yè)核心競爭力。開展連鎖經營標準化，要樹立標準化的經營理念，制定顧客滿意的標準，建立完善的標準體系和標準的動態(tài)機制，建立標準化信息系統。
標簽： 連鎖經營 標準化 核心競爭力
連鎖經營是通過對若干零售企業(yè)實行集中采購、分散銷售、規(guī)范化經營，從而實現規(guī)模經濟效益的一種現代流通方式，主要有直營連鎖、特許連鎖、自由連鎖三種類型。實行統一采購、統一配送、統一標識、統一經營方針、統一服務規(guī)范和統一銷售價格等是連鎖經營的基本規(guī)范和內在要求。連鎖經營產生于19世紀中期，于20世紀中期獲得迅猛發(fā)展。在經濟發(fā)達國家，連鎖經營普遍獲得成功，其銷售額一般都占零售市場的30%以上。我國于1990年底出現第一家連鎖超市，至2005年末，我國擁有限額以上連鎖零售集團(企業(yè))數量達到1416家，形成一批實力較強的連鎖企業(yè)，如上海聯華超市、北京國美電器、百勝投資公司等。
一、標準化是連鎖經營最本質的特征
連鎖經營是指經營同類商品或服務的若干個經營單位，以一定的形式組成一個聯合體，通過對企業(yè)形象和經營業(yè)務的標準化管理，實行規(guī)模經營，從而實現規(guī)模效益的商業(yè)組織形式。一般認為，連鎖經營的基本特征有三個：
1.標準化
標準化管理是多店鋪組織與網絡化流通的必然要求，其目的是為了確保連鎖門店的統一形象，穩(wěn)定商品質量和服務質量，簡化管理工作，提高管理效率，并控制人為因素對經營管理可能造成的不利影響。在直營連鎖中，標準化經營體現在四方面：一是形象標準化。即各分店規(guī)模、名稱、標識、裝修、店員服飾、營業(yè)時間、廣告宣傳等方面高度統一;二是商品標準化。即各分店在經營品種、商品質量、商品檔次、商品價格等方面保持一致;三是服務標準化。即各分店在部門職能、崗位職責、營業(yè)員禮儀和服務操作等方面執(zhí)行統一標準;四是管理標準化。即各分店在商品采購、配送、驗收、陳列、促銷、盤點、設備使用、安全管理和信息管理等方面實施統一標準。
2.專業(yè)化
從營銷職能上看，連鎖商店總部和店鋪的職能分開，總部負責決策和綜合管理，而店鋪負責銷售和微觀管理。從營銷流程上看，商品的采購、配送、銷售、管理等職能分離�？偛亢头值旮魉酒渎�，共建完善的價值鏈。
3.集中化
表現為連鎖總部的高度集權管理。包括：制定統一的經營戰(zhàn)略;統一經營方針;統一管理人事;統一調度資金;統一開發(fā)和利用資源;集中商品采購和配送;信息匯集、廣告宣傳、員工培訓等方面集中統一管理。
其中，標準化是連鎖經營的最本質特征，也是連鎖經營的技術基礎。標準化保證了連鎖店的“可復制性”，使得總部能夠集中配置資源，統一管理，各分店專門負責銷售。沒有標準化，不可能實施專業(yè)化分工和集中化管理。例如員工培訓工作，由于要求營業(yè)員掌握相同的服務標準，所以由總部專職部門統一進行。否則就會提高經營成本，降低管理效率。標準化有效避免了各分店相同工作的重復思考和設計，保證了連鎖經營管理的“簡單化”，為連鎖企業(yè)的高速擴張奠定了前提條件。連鎖的實質是標準化的連鎖，連鎖經營是利用“組織鏈”、“商品鏈”、“信息鏈”、“資金鏈”和“管理鏈”連續(xù)在一起的網絡化組織，維系上述要素形成鏈條的接口正是標準。
二、標準化與連鎖經營優(yōu)勢
連鎖經營實質是將社會化大生產的基本原理應用于流通領域，達到提高協調運作能力和規(guī)�；洜I效益的目的。社會化大生產的內在要求之一是標準化。標準化是連鎖企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、打造核心競爭力的必然選擇。
1.標準化使連鎖企業(yè)獲得正的外部性利益
經濟學家金碚(1999)在其著作《產業(yè)組織經濟學》談到：“如果一家商店出售同樣的產品，并提供標準化的服務，經常購買該產品的消費者從一個城市到了另一個城市后，如果能找到同樣的商店，就能夠購買到同樣的產品，獲得同樣的標準化服務。也就是說，這個商店的信譽具有正的外部性。喜歡該商店的一個分店的消費者可以知道另一個分店也會提供同樣的產品和服務。因此，連鎖店應該保持統一的標準�！笨梢姡B鎖經營標準化可以使企業(yè)良好的信譽形成正的外部性而增加利潤。
2.標準化可以規(guī)范連鎖經營秩序
連鎖企業(yè)標準化的核心是業(yè)務流程標準化和管理方式的標準化。業(yè)務流程標準化的前提是店鋪的標準化。如果店鋪經營都是個性化的，店鋪的管理就不可能統一，就會更多地依賴于“人治”而不是“法制”，從而導致管理隨意性增強，最終造成業(yè)務流程的混亂局面。目前，我國大多數中小零售企業(yè)內部管理是相當薄弱的，它們普遍沒有健全的標準體系，往往一個電話、一個口頭指令就改變了業(yè)務流程，導致經營秩序混亂，工作經常出錯或反復，浪費了時間，增加了經營成本。所以，目前不少企業(yè)都意識到，必須總結優(yōu)化現有的基本業(yè)務流程和管理方法，并固化在整個工作過程中，使之形成標準，通過培訓學習，規(guī)范員工行為。例如，按規(guī)定的程序采購商品、按照標準科學檢驗商品、建立標準化的倉庫、規(guī)范營業(yè)員和售后服務人員服務行為等，都是必要的標準化措施。世界上最大的連鎖快餐集團麥當勞通過品牌、質量、服務、日常管理、人才培養(yǎng)、異常情況和特許經營等環(huán)節(jié)全面實施標準化管理，形成良好的經營秩序，確立了持久的競爭優(yōu)勢，成為餐飲行業(yè)的世界第一品牌。
3.標準化使得連鎖企業(yè)對“店鋪”進行復制，迅速擴大企業(yè)規(guī)模，實現規(guī)模經濟，實施低成本戰(zhàn)略，從而采取低價的營銷策略，占領目標市場
國美電器副總裁李俊濤曾經指出:“對于眾多零售企業(yè)來說，做好標準是未來5年內惟一也是最迫切需要做的事情�！薄笆紫仁堑赇仒藴驶�。個性化的門店會造成事實上的單店經營，難以實現真正意義上的連鎖管理。”“如果要求單店對不同商圈采用個性化競爭手法，商品庫存資金利用效率由門店負責，就會導致整個企業(yè)的經營最終依賴于各個單店的經營績效，必然會帶來擴張和管理上的困難，這與通過連鎖經營實現快速擴張和規(guī)模效益的目標是背道而馳的�！眹涝�2000年之后快速擴張，得益于之前14年時間不斷對家電連鎖標準化的探索。相反，曾經紅極一時的“鄭州亞細亞”等零售企業(yè)最終以失敗收場，并非由于老板沒有快速成長的意識，恰恰是因為老板具有了超前的意識，但內部管理控制極端薄弱(沒有剛性的業(yè)務標準約束)，導致企業(yè)在急速擴張中走向衰敗。
4.標準化有助于連鎖企業(yè)培育核心競爭力
連鎖企業(yè)構造核心競爭力的著眼點有四個:一是擴張速度;二是成本優(yōu)勢;三是高效服務;四是管理先進。顯然，這四個要素無一不與標準化有密切聯系。世界上第一大零售集團沃爾瑪的核心競爭力主要來源于以信息系統和高效的物流系統為基礎的標準化連鎖店體系。
三、連鎖經營標準化的對策
首先，樹立標準化經營理念。標準化經營理念的實質是“用顧客滿意的標準為顧客服務”。標準化不能簡單地理解為統一化。其次，制定顧客滿意的標準。標準的內容不能憑空編造，它來源于顧客的需求和企業(yè)管理經驗的總結，是對顧客的承諾。制定標準必須經過市場調研，廣泛了解企業(yè)利益相關者(如顧客、批發(fā)商、政府、競爭者及社會公眾)的利益要求，在利益相關者代表協商一致的基礎上形成標準。第三，建立完善的標準體系。第四，建立標準的動態(tài)機制。標準在一定的時間里相對固定下來以后，不能隨意改變。但是，企業(yè)營銷環(huán)境是動態(tài)變化的，如國家產業(yè)政策調整、消費者消費觀念的改變、信息技術的發(fā)展、競爭者服務標準改變、文化和風俗習慣的地區(qū)差異等，這些因素共同導致了以消費者為中心的利益相關者的需求變化。所以，標準化不是“僵化”和“教條化”，要求企業(yè)必須及時對標準體系進行改進。例如，營銷員的服務標準或企業(yè)售后服務標準，如果競爭者選擇了讓顧客更滿意的新標準，對本企業(yè)造成威脅，則企業(yè)必須對自己的標準進行修訂。最后，建立標準化信息系統。以計算機和網絡技術為依托的信息管理系統是最能夠體現標準化的應用工具。連鎖經營跨地域和實體的多店鋪協調依靠信息管理標準化。
來源：湖南連鎖學院
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